Die Zukunft der HoGa: Wie Veränderungen gestalten?

Wie sich die Hotellerie und Gastronomie für Veränderungen wappnen kann

„Der bestimmende Faktor der nächsten Zukunft wird die Unsicherheit sein“ sagen viele ExpertInnen, Ökonomen und auch Studien. Daher ist es richtig und wichtig zu erkennen, welche größeren Veränderungsthemen unter der Oberfläche schlummern und auf was wir besonders achten können, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Denn die Lust am Reisen nimmt nicht ab!

Es ist Mai 2023. 
Pandemie, Mangel an MitarbeiterInnen/Fachkräften, Energieknappheit, Teuerung und Klimawandel – das sind fünf Krisen, die die Hotellerie und Gastronomie in den letzten drei Jahren bewältigen musste und noch immer zu bewältigen hat. Einige der Krisen sind kurzfristiger Natur. So ist die Pandemie nun ausgestanden, die hohen Krankheitsstände und psychischen Erkrankungen als Folge jedoch nicht. Die Inflation konnte auf einem hohen Niveau eingedämmt werden, doch wird sie sicher noch länger andauern.
Der Fachkräftemangel jedoch wird ein lange andauerndes Problem bleiben, da man hier als Unternehmer nur sehr langsam gegensteuern kann. Die Mühlen der Politik, Behörden sowie gesellschaftlichem Werte-Wandel, mahlen langsam. 
Und auch beim Klimawandel wird man in ca. 30 Jahren sagen können, ob die jetzigen Maßnahmen Auswirkungen zeigen. Hier müsste global agiert werden, doch offensichtlich sieht die Menschheit in der Praxis andere Prioritäten.

Doch zurück zu uns, zur HoGa und dem Tourismus. Global und auch national betrachtet, ist und bleibt die Tourismusbranche ein Wachstumsmarkt. Die letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass die Branche sehr störungsanfällig ist. Doch gezeigt haben sie auch, dass die Nachfrage nach Reise-Erlebnissen durch äußere Einflüsse nur aufgeschoben und nicht aufgehoben ist. Allerdings zu anderen und neuen Bedürfnissen und Ansprüchen!

Heißt, dass der Tourismus im Wandel ist, in einer tiefgreifenden Veränderungsphase, die hohe Risiken, jedoch auch viele Chancen und Möglichkeiten bietet.

Die Veränderung soll daher aktiv gestaltet und Chancen genützt werden. Laut einer Studie der Arena Analyse Österreich von Kovar&Partners, stehen vier starke Treiber hinter der Veränderung. Drei davon betreffen die Hardware der Unternehmen und der vierte die Software. Davon abgeleitet gibt es daher vier Handlungsfelder für die HoGa.

Handlungsfeld 1: Die Betriebswirtschaft

Im ersten Schritt stehen die Kosten im Fokus.
Der Preisanstieg der Energie und davor schon die gestörten Lieferketten weltweit, haben einen Inflationsschub verursacht, der die gewohnten Kalkulationsgrundlagen unserer Branche in Frage gestellt hat. Ebenso haben die höheren Lohnkosten (Mindestlohn und Tarifabschlüsse) die Personalkosten nach oben getrieben. Dazu kommt der Mitarbeitermangel, gepaart mit dem Bewusstsein der im Betrieb arbeitenden Mitarbeiter, höhere Löhne zu verlangen. 
Diese multiplen Steigerungen können und wurden nicht zur Gänze an die Endkunden, die Gäste, weitergegeben, weshalb viele Betriebe mit einem geringeren Ertrag rechnen. Dies kann jedoch eine ernsthafte Bedrohung für die langfristige Liquidität bedeuten und auch bedeuten, dass bereits geschwächte Betriebe schließen oder Insolvenz anmelden werden. 

Noch stärker finanziell werden sich jedoch die Anpassungen, die zwangsläufig mit Veränderungen einhergehen, auswirken. Hotelbetriebe werden sich geänderten Rahmenbedingungen in der Energieversorgung anpassen und sich soweit wie möglich unabhängig von Energielieferanten machen müssen. Wärmepumpen, Photovoltaik, Biogas usw. können unabhängiger von den Preissprüngen der Energielieferer machen. 
Das gleiche gilt auch für Lebensmittel: direkter Einkauf bei regionalen Lieferanten stabilisiert den heimischen Markt, wenn auch nicht unbedingt preiswerter. 
Auch die Implementierung energiesparender Ausstattungen, ob im Wellnessbereich oder Küche, können zur Kostensenkung beitragen. 
Das hat jedoch auch zur Folge, dass die Schere zwischen Hoch- und Niedrigpreis-Segmenten der HoGa noch weiter auseinander geht. 
Fazit:
Die hochpreisigen Hotel können zwar die Kosten an ihre gut zahlende Klientel weitergeben. Die Gäste erwarten jedoch dafür noch mehr Qualität und Betreuungsintensität. Am Ende wird dieses Segment noch teurer und exklusiver.
Erfolgsversprechend könnte jedoch auch das gegenteilige Konzept sein. Die kostenbewussten, preisempfindlichen Gäste akzeptieren abgespeckte Angebote mit weniger Leistung, oder sie verkürzen ihren Aufenthalt.  
Weniger Leistung bedeutet z.B. dass Rezeptionen nur noch zu bestimmten Zeiten besetzt sind, Zimmer nur nach Aufpreis während das Aufenthalts gereinigt werden, Frühstück oder Halbpension nicht mehr enthalten ist, automatische Check-In und Check-Outs erfolgen. Bereits jetzt ist eine Zunahme der Nachfrage nach Appartement-Unterkünften festzustellen, die keinerlei Service beinhalten, dafür das Raumangebot großzügiger gestalten. 
Die Mitte, also 3 Sterne bis 4 Sterne Häuser, insbesondere privat geführt, bekommen den Preisdruck von beiden Seiten zu spüren. Hier liegt die Chance im regionalen Flair, der besonderen Herzlichkeit und der unverwechselbaren Atmosphäre, in den Alleinstellungsmerkmalen, so dass bestimmte Teuerungen, von den vorwiegend buchenden Stammkunden, akzeptiert werden.
Für Betriebe, die weder wirklich großartig noch wirklich preisgünstig sind, wird der Markt deutlich schwieriger.

Strukturprobleme sind ein weiterer Grund, warum es für einige Betriebe kritisch werden könnte. 
Hotels, die bereits einen hohen Verschuldungsgrad haben, bzw. über geringes Eigenkapital verfügen, sind weniger resilient in einer Krise, bzw. können die notwendigen Anpassungen nicht mehr mittragen. 
Ungünstige Kennzahlen werden deshalb zum Strukturproblem einer gesamten Branche, weil dadurch ein Überangebot im mittleren und unteren Segment entsteht. Es entsteht eine Negativspirale mit scharfem Preiswettbewerb, der keine Erträge und somit keine finanziellen Spielräume mehr ermöglicht. 
Die strukturellen Probleme betreffen überdurchschnittlich kleinere Familienbetriebe, die nicht zuletzt mit Nachfolgerproblemen zu kämpfen haben. Die nächste Generation will kein wenig ertragreiches Hotel übernehmen, dass zudem sehr arbeitsintensiv ist, aufgrund anhaltendem Personalmangel.

Die Nachfolge-Herausforderung betrifft aktuell viele kleine, mittelständische Hotel- und Gaststättenbetriebe. Betriebe in einer guten Lage mit vielversprechendem Wachstumspotential können auf mögliche Investoren, die gleichzeitig Betreiber sind, hoffen. Alle anderen KMU-Betriebe ohne Nachfolger werden wahrscheinlich eine Umwidmung erfahren und dadurch erheblich an Wert verlieren.

Handlungsfeld II: Nachhaltigkeit – Klimawandel - Resilienz

Nachhaltigkeit ist der wichtigste Langfristtrend im Tourismus. Umso mehr, da Reisende immer öfter danach fragen. Nachhaltigkeit ist im Mainstream angelangt.

Die Reisebranche insgesamt, und somit auch die Hotel und Gaststättenbetriebe, müssen in einem umfassenden Sinn nachhaltiger werden und Systeme der emissionsarmen Kreislaufwirtschaft entwickeln. „Die Hotelbetreiber schaffen durch ihre Arbeit den Gästen ein gutes Umweltgewissen, ohne das diese selber was dafür tun müssen“ formuliert eine wissenschaftliche Studie. 

Das größte Potential für mehr Klimaschutz steckt in Beherbergung; Indoor-Angeboten; Gastronomie und Kulinarik.
„Beherbergung“ enthält die Energieversorgung (Gebäude insbesondere) ebenso den Ressourceneinsatz für die Reinigung, wie beispielsweise Wasserverbrauch und die Abfallbelastung durch die einzelnen Gäste. Wärmedämmung und alternative Energiequellen bringen deutliche Spar- und umweltschonende Aspekte mit sich.
Im Indoorbereich, z.B. bei Pools, Saunen, Wellnessbereiche, sind alternative Heizsysteme unumgänglich. 
In der Gastronomie und Kulinarik geht es vorwiegend um das Abfallmanagement und um den regionalen Einkauf. Hier lassen sich durch gut durchdachte Beschaffungswege und Stoffkreisläufe Verbesserungen erzielen. Viele, bereits erfolgreiche Gastronomiekonzepte sprechen dafür.

Der Verlust an gewohnter klimatischer Verlässlichkeit hat und wird zur Zunahme von Urlaubsaktivitäten führen, die weniger wetterempfindlich sind. Wandern, Radfahren, Mountainbiking und Golfen werden bereits jetzt nahezu immer im Jahr angefragt. Angebote, die die Reisenden in ihrer wetterunabhängigen Planung unterstützen, sind daher Pflicht. 

Handlungsfeld III – Digitalisierung

Das Urlaubserlebnis vor Ort ist analog! Das wird sich niemals ändern.
Doch wenn es um Digitalisierung im Tourismus geht, geht es meist um Marketing, Werbung und Vertrieb. Die Kommunikation mit dem Gast kann über digitale Kanäle direkter, zielgenauer und persönlicher erfolgen, denn je.
In der virtuellen Gästereise, der Customer Journey, ist (fast) alles digital. Digitalisierte Dienstleistungen vor, während und bei Abreise informieren und lenken die Gäste und lassen sie einen maßgeschneiderten Aufenthalt erleben.
Innerbetrieblich erleichtert die Digitalisierung immer mehr betriebliche Abläufe: Angebotserstellung, Buchung und Buchhaltung, Warenwirtschaft, Personalplanung und Zeiterfassung, Kennzahlen und Controlling. 

Smarte Dienstleistungen können die Qualität der Dienstleistung in den Betrieben nochmals steigern, den Mitarbeitermangel etwas entschärfen und die Arbeit aller erleichtern. 
Das gilt zunächst einmal für die Ausstattung mit leistungsfähigen Verbindungen, was noch immer nicht überall der Normalfall ist. 
Livestreaming, Gaming, E-Sports, Hologramm-Konzerte – die Welt des Erlebnisses für den Gast entwickelt sich rapide. Eine verstärkte Vernetzung der Hotel- und Tourismusbranche mit Technologie- und Unterhaltungsfirmen und eine Orientierung in Richtung Creative Industrie sind notwendig für die Entwicklung neuer Ansätze. 
Hier ist auch einiges am Laufen in der HoGa: Self-Ordering-Apps, digitale Gästemappe, Check-in und Check-out App´s, Smart-TV´s  oder Alexas in Hotelzimmern, usw. 

Künstliche Intelligenz (KI) ist nun (relativ) neu im Handlungsfeld für Hoteliers und Gastronomen.
Was kann man mit KI tun und wie hängt das mit Daten und Datenschutz zusammen? 
Bei der Analyse der Daten wird immer öfter KI zum Einsatz kommen. Mit Hilfe der KI lassen sich sogenannte Chatbots betreiben, die ohne unmittelbares menschliches Zutun Anfragen auf Webseiten beantworten können. Auch für die anonyme! Datenanalyse macht man sich die Fähigkeit der KI zunutze, um Schlussfolgerungen ziehen zu können. Die KI wird durch ständige Anwendung immer besser, sie lernt selbstständig, entwickelt sich und ihre Erkenntnisse weiter. 
Dabei müssen die Informationen nicht personalisiert sein. Das würde sowieso gegen den Datenschutz verstoßen. In der Auswertung von anonymisierten Daten liegen wahrscheinlich noch mehr ungenutzte Möglichkeiten. Die Big-Data-Ansätze interessieren sich nicht für einzelne Personen, sondern versuchen aus sehr großen Datenmengen typische Merkmale zu erkennen und herauszurechnen. Es geht um Erkennung von Mustern, Surfverhalten und Bedürfnisse. 
Daher ist Social Media noch wesentlich interessanter für die KI. Hier geben Nutzer direkt ihre Klicks, Likes und Kommentare ab. Somit lernt die KI noch schneller was bei den Followern ankommt und – noch wichtiger – was sie weitergeben. Rein statistisch lassen sich daraus Informationen, Interessen und Vorlieben von Gruppen (Personas) ableiten und entsprechend anwenden. 
Am meisten lernt die KI jedoch aus den anonymisierten Daten der mobilen Telefone (die die Netz-Betreiber anonymisiert an die KI weitergeben). Weltweit hat fast jeder erwachsene Mensch ein Smart- oder IPhone bei sich. Das Handy weiß wo wir uns befinden, was wir suchen, anschauen und liken, und wie oft und wohin wir reisen. 
Das alles zeigt, dass es notwendig sein wird, in die intelligente Nutzung von Daten zu investieren.

Big Data kann helfen, die wichtigsten Trends bei Kunden und potenziellen Kunden zu erkennen und zu verstehen, so sich Personen befinden und wann das Marketing für sie am relevantesten ist.

Der Datenschutz muss dabei stets beachtet, und nichts gegen den Willen der Gäste unternommen werden. 

Handlungsfeld IIII: MitarbeiterInnen

An der Spitze der Sorgenliste von HoGa-Unternehmern steht die Suche nach MitarbeiterInnen!
Der demografische Wandel und die demografische Schieflage, die Abwanderung von Fachkräften in der Pandemie und die Ansprüche der jungen Menschen, die derzeit ins Erwerbsalter treten, haben und werden auch in Zukunft die Sorgenfalten der Unternehmer nicht entspannen.

Was tun, ist hier die Frage. 
Sicher ist, das der Mangel einen Strukturwandel der Betriebe regelrecht erzwingt. Wie bereits im Handlungsfeld 1 beschrieben, haben und werden Unternehmen ihre MitarbeiterInnen-Politik anpassen (müssen). Um mehr und bessere Fachkräfte zu finden, welchen hochpreisige Hotels noch höhere Löhne zahlen und weitere Benefits anbieten. Das Luxus-Segment wird sich diese Strategie durch entsprechende Preisanpassungen für seine Gäste leisten können. 
Betriebe, die ein solches Upgrade nicht leisten können, müssen ihr Angebot so anpassen, dass sie mit weniger Personal auskommen. 
Das Angebot so zu verändern, dass es zur verfügbaren Anzahl an MitarbeiterInnen passt, kann nur eine Stoßrichtung der Anpassung sein. Es müssen weitere strukturelle Maßnahmen ergriffen werden. 
Zukünftig wird es unumgänglich sein, wieder mehr Menschen dazu zu bewegen, Berufe in der HoGa zu ergreifen. Hier sind alle gefordert: die Unternehmen, die Verbände und Tourismusorganisationen. 

Leider kommt zu den genannten Herausforderungen ein besonderes Merkmal hinzu. Das Image der Branche und die Jobs in der HoGa gelten als nicht attraktiv. Hierzu gibt es einige Studien und Erkenntnisse, die den Schluss nahelegen, dass viel Unattraktives aus gewachsenen Strukturen und eingefahrenen Gewohnheiten resultieren. 
Und das wiederrum lässt hoffen, dass durch Veränderung eine Korrektur möglich ist.

Auch wenn die junge Generation sagt, dass Bezahlung nicht alles ist, steht das Einkommen doch an erster Stelle. Daher – bessere Bezahlung erhöht die Attraktivität.
Bessere MitarbeiterInnen-Unterkünfte könnten viel dazu beitragen, dass sich Beschäftigte wertgeschätzt und willkommen fühlen (insbesondere ausländische MitarbeiterInnen). Weitere Benefits, wie Nutzung des Wellness-Bereiches, eine lokale Rabatt-Karte für Einkäufe in der Region, usw. erhöhen die Attraktivität. 
Anbieten einer 4-Tage-Woche bei normaler Arbeitszeit, oder individuelle Arbeitsmodelle für eine 30-Stunden-Woche oder weniger, ermöglichen das Zuschneiden der Arbeitszeiten auf unterschiedliche Bedürfnisse. 

Eine zentrale Rolle kommt der Veränderung der Unternehmenskultur zu. „Mangelnde Wertschätzung, herablassender Umgang, generell raue Umgangstöne in Stresssituationen, hoher Druck – diese Kritikpunkte stehen meist ganz oben bei unzufriedenen ArbeitnehmerInnen. Dazu kommt oft noch der Mangel an Entfaltungsmöglichkeiten, das Gefühl, beruflich in eine Sackgasse geraten zu sein, aus der man weder abspringen noch sich hinausarbeiten kann.
Hier können Hotelbetriebe viel ändern. Meist gelingt das nicht durch eigene Initiative, sondern erfordert die Einbeziehung eines professionellen Coaches. Es genügt auch nicht, dass sich der Chef und die Chefin auf die Brust klopfen und versprechen, künftig netter zu sein. Vielmehr muss an den Beziehungsgeflechten und inoffiziellen Hierarchien in allen Bereichen gearbeitet werden, damit Konfliktfelder sichtbar werden und dort, wo es nötig ist, undankbare Tätigkeiten aufgewertet werden. Gerade bei den stark fremdbestimmten Arbeiten – Service im Restaurant, Zimmer säubern, Hilfsdienste in der Küche - ist es im täglichen Arbeitsstress nicht leicht, ein positives Selbstwertgefühl aufzubauen und die Anerkennung der KollegInnen zu erhalten. Es ist aber auch bei diesen einfacheren Arbeiten möglich, Eigenverantwortung und positive Identifikation mit der eigenen Tätigkeit zu etablieren, sodass die Betroffenen ihren Job als sinnstiftend erleben und nicht nur ihre Stunden abarbeiten, sondern sich auch als Teil des Gesamtergebnisses fühlen können“ so der O-Ton aus einer Studie über die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen und entsprechende Lösungen in der HoGa. 

Eine weitere zentrale und weitreichende Frage muss unbedingt gestellt werden: Was muss an den Ausbildungsberufen in der HoGa geändert werden, dass sich mehr junge Menschen dafür interessieren?

Die Berufsbilder und Ausbildungsinhalte haben sich seit Herbst 2022 geändert und bieten nun wesentlich ansprechendere, anspruchsvollere, jedoch auch differenzierte Inhalte für unterschiedliche Ausbildungsberufe in der HoGa. Doch äußern leider auch viele Betriebe ihre Bedenken, diese Inhalte vermitteln zu können. Zu digital und zu marketinglastig bei HoFa´s, zu wenig Anwesenheit im Betrieb, zu hohe Kosten, zu betreuungsintensiv.
Die Notwendigkeit der Ausbildung wird erkannt, aber es fehlen die praktischen Möglichkeiten. Ohne eine Investition in die Ausbildung, die nicht nur Hotelkonzernen überlassen werden darf, gibt es auch wenig Perspektive für die Beseitigung des Fachkräftemangels!

Tourismus, Hotellerie und Gastronomie sind eine Lifestyle-Branche.

Die HoGa und der Tourismus müssen dem Imageverlust entgegentreten und wieder zu einem Wirtschaftszweig werden, der Prädikate wie „Great Place to Work“ oder „TOP-Arbeitgeber“ vorweisen kann. So großartig die Kommunikation zur Anwerbung der Gäste funktioniert, so katastrophal ist die Eigendarstellung als hervorragender Arbeitsplatz nach innen. Das kann sich ändern, wenn alle daran arbeiten wollen.

Ja, es stehen uns allen viele Herausforderungen bevor. Keine einfachen. Keine leicht lösbaren. Keine einfach finanzierbaren. Doch jede Veränderung bringt auch viele Chancen mit sich. Diese zu erkennen und zu nutzen, ist Ziel dieses Blogbeitrags. 

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen weiterhin viel Erfolg und Innovationskraft für die Zukunft.

Ihr HoGa-Fan
Brunhilde Fischer